Как всякое предприятие горного профиля, карьер по добыче строительных материалов состоит из производственных подразделений. Основной структурной единицей может являться цех (выполняет определенную стадию производства — вскрышные работы, добычные работы, отвалообразование) либо производствен­ный участок.

Бесцеховая структура управления характерна для небольших предприя­тий. Ее преимущество — в оперативности руководства производством, сокра­щении числа промежуточных звеньев и штата работников управления и повы­шении роли и ответственности горного мастера, а также руководителя участка. Но при такой структуре неизбежен определенный параллелизм в работе, из­бежать который удается путем централизации управления производством, т. е. применением цеховой структуры.

Цехи и производственные участки подразделяются на основные, вспомога­тельные и обслуживающие.

Основное производство включает все стадии технологического процесса получения сырья для производства строительных материалов. В целях обеспе­чения основного производства и создания необходимых условий для его успеш­ного осуществления функционирует вспомогательное производство (напри­мер, ремонтное, компрессорное, водоотливное, электрическое хозяйства, связь, эксплуатационная разведка). Подразделениями, обслуживающими основное и вспомогательное производство, являются такие, как внутрикарьерный транс­порт, складское хозяйство. Карьер, являющийся самостоятельным предприя­тием, имеет, кроме того, подразделения, обслуживающие трудящихся (детский комбинат, ЖКО, клуб или дворец культуры, учебно-курсовой комбинат и др.)*

Руководство всеми работами на производственном участке возложено на начальника участка и начальников смены (горных мастеров).

Горные мастера и начальники участков назначаются, перемещаются и уволь­няются руководителем предприятия (при цеховой структуре — по представле­нию начальника цеха).

На должность горного мастера, как правило, назначается лицо, имеющее высшее или среднее специальное образование, а также стаж работы на произ­водстве. Как исключение, могут назначаться лица без специального образования, но имеющие большой» опыт производственной работы. При назначении на долж­ность горный, мастер должен сдать экзамены по правилам технической эксплу­атации и технике безопасности специальной аттестационной комиссии.

Распоряжения и указания вышестоящих руководителей передаются на уча­сток только через горного мастера, который несет полную ответственность за их выполнение.

Все указания горного мастера являются обязательными для подчиненного ему персонала и могут быть отменены только вышестоящим руководителем.

Мастер имеет право: осуществлять расстановку рабочих на вверенном ему участке; переводить рабочих внутри участка (смены) в случае производственной необходимости с соблюдением трудового законодательства и требований правил безопасности; представлять подчиненных рабочих к поощрению за высокие производственные показатели и успешное выполнение заданий из фонда мастера; ходатайствовать о снижении премий полностью или частично, а также наложе- . нии дисциплинарных взысканий к нарушителям дисциплины труда, правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, к работникам, допустившим аварии и брак; не допускать выполнения работ на неисправном оборудовании, использования материалов и инструмента, не отвечающих тех­ническим условиям и требованиям.

Наряду с предоставлением широких прав на горного мастера возлагаются большие обязанности:

обеспечивать выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре добываемого сырья и по его качеству;

добиваться максимального использования производственных мощностей и постоянного, выполнения заданий по повышению производительности труда; устанавливать производственные задания бригадирам и отдельным рабочим; обеспечивать строгое соблюдение технологической, производственной и тру­довой дисциплины, чистоты и порядка на рабочих местах;

обеспечивать снижение производственных затрат на единицу объема (ра­боты);

детально знать имеющееся оборудование, его оснастку, наладку и загрузку; следить за ходом производства и. устранять недостатки, мешающие ритмич­ной работе. При выявлении недостатков, которые не могут быть ликвидированы собственными силами, немедленно докладывать вышестоящему руководству о целью их устранения;

требовать от вспомогательных и обслуживающих подразделений своевре­менного' обеспечения участка (смены) материалами, энергией, транспортом и т. д.;

строго соблюдать графики сдачи оборудования в планово-предупредитель­ный ремонт и Принимать участие в приеме оборудования после ремонта;

своевременно и качественно проводить производственный инструктаж рабо­тающих, а также их обучение безопасным методам работы. Контролировать выполнение ими инструкций и правил техники безопасности, пожарной без­опасности, промышленной санитарии, правильного применения средств защиты и др. Не допускать к работе лиц, не прошедших инструктаж и проверку знаний, а также не имеющих допуска к самостоятельной работе;

осуществлять контроль за работой прикрепленных практикантов (стаже­ров, учеников);

не допускать применения сверхурочных работ, не разрешенных в устано­вленном порядке; обеспечивать соблюдение трудового законодательства;

представлять рабочих к присвоению тарифных разрядов в соответствии с выполняемой работой и действующим ЕТКС; принимать участие в работе тарифно-квалификационной комиссии при рассмотрении вопросов тарификаций подчиненных ему рабочих;

обеспечивать действенное социалистическое соревнование, т. е. создавать условия для выполнения рабочими принятых социалистических обязательств; способствовать движению за коммунистическое отношение к труду. Развивать инициативу рабочих в вопросах рационализации труда и производства, обеспе­чивать своевременное внедрение рационализаторских предложений и изобрете­ний, мероприятий по НОТ. Лично активно участвовав в изобретательной и ра­ционализаторской работе.

Для успешного выполнения задач, поставленных перед горными мастерами, они должны приобрести необходимые знания в области техники, технологии и экономики производства.

Фонд мастера образуется для премирования рабочих за высокие производ­ственные показатели, образцовую работу и успешное выполнение плановых заданий. Для этой цели выделяется 2—3% планового фонда заработной платы по участку при условии наличия экономии фонда за данный месяц и с начала года. Такая премия может быть начислена при условии выполнения плана участ­ков. Фонд мастера образуется и расходуется независимо от состояния и исполь яования фонда заработной платы по предприятию в целом (по цеху). Конкрет­ный размер премии определяется мастером по согласованию с профгрупоргом-

Социально-психологические вопросы руководства коллективом

К мастерам предъявляются высокие требования общественного характера. В силу своего положения они являются непосредственными руководителями рабочих и выразителями общественных требований и задач. Ответственность мастера как руководителя за работу подчиненных отражается в требованиях, предъявляемых к его мировоззрению, политической, моральной и гражданской зрелости и педагогическо-психологической подготовленности к работе с людьми.

Работа мастера сложна и многогранна. В ней выделяются две основные обя­занности— организация производственного процесса и воспитательная ра­бота. Наряду с рациональной организацией производственного процесса мастер должен уметь работать с людьми, глубоко знать настроения рабочих, совето­ваться с ними, сочетать строгую*требовательность с чутким и внимательным отно­шением к людям, прививать им любовь к труду, бережливое отношение к народ­ному 'добру. Мастеру необходимо постоянно поддерживать непосредственную связь с членами коллектива, знать нужды, интересы и настроения, сильные и сла­бые стороны, способности, уровень развития, квалификацию подчиненных ему людей, воспитывать их, проявлять постоянную заботу о людях. Общение с кол­лективом [не должно ограничиваться собранием, а осуществляться и в виде простых, неофициальных бесед в обычной обстановке, на рабочих местах. Такие беседы бывают более откровенны, задушевны и создают действительно товари­щескую близость руководителя с рабочими, позволяют доходчиво разъяснить стоящие перед ними задачи, политику партии, обстановку, сложившуюся в цехе, дают возможность вскрыть недостатки, ошибки, выслушать мнения, советы и предложения рабочих. Если руководитель знает подчиненного, заме-, чает его, интересуется его работой, подчиненный работает лучше. Человек не должен «потеряться» в коллективе, его надо видеть, радоваться его успехам.

На устойчивость кадров, производительность их труда большое влияние оказывает производственный коллектив. Поэтому руководителю необходимо стремиться организовать дружный, слаженный коллектив и создать нормаль­ные взаимоотношения среди его членов.

Мастер должен знать и умело применять основной принцип воспитания — воспитание в коллективе и через коллектив. Чтобы коллектив-воспитатель был сплоченным, мастер должен выполнять роль центра, вокруг которого органи­зуется коллектив как группа людей, объединенных совместной целеустремлен­ной деятельностью и единой организацией этой деятельности. Для этого сам он должен быть идейным человеком, знающим свое дело. Все проблемы он должен решать по-партийному, исходя из общих интересов. В сплочении коллектива мастер должен постоянно опираться на актив партийной, профсоюзной и комсо­мольской организаций. Коллектив, товарищи по работе могут воздействовать на работников иногда сильнее, чем осуждение или наставления мастера. Убе­дительным словом, умелой репликой, своим поведением они могут разбивать неправильные взгляды на поведение, помочь выработать иные убеждения, иное отношение к людям, к работе.

Руководитель должен установить хорошую, дружественную атмосферу? воспитать взаимное понимание, уважение и помощь в своем коллективе; объеди­нить усилия людей, заинтересовать работой, суметь преподнести ее подчи­ненным, опираться на коллектив, организовать соревнование, воспитать чувство ответственности за порученное дело, убедить или заставить каждого члена кол­лектива приложить усилия для достижения общей цели, бороться с недостат­ками всеми возможными средствами.

Надо обеспечить такое положение, чтобы каждый был удовлетворен своей работой и заинтересован в ее результатах. Между настроением коллектива и про­изводительностью труда — прямая связь. В случае возникновения среди членов коллектива конфликтных ситуаций, недовольства, разногласий мастеру необ­ходимо как можно быстрее путем личного вмешательства ликвидировать их. Лучше всего открыто обсудить наболевшие внутри коллектива вопросы. Руково­дитель должен руководить делом и людьми, а не быть погонщиком; продумано и без задержек решать возникающие вопросы.

Чтобы сложился здоровый моральный климат в коллективе, требуются такт, этика, отсутствие начальствующего тона, взаимное уважение; нужно быстро

и тонко реагировать на все сложности человеческих взаимоотношений. Благо­приятная психологическая обстановка на работе способствует уменьшению те­кучести, прогулов, аварий, повышению эффективности труда. Умение заметить настроение подчиненного, поздороваться, назвать по имени, поздравить — это хороший способ повысить настроение, установить хорошую дружественную атмо­сферу. Работу мастеру необходимо тесно увязывать с мероприятиями, проводи­мыми общественными организациями и администрацией. Тот мастер, который пытается решать производственные вопросы чисто административными сред­ствами, кто полагается лишь на силу приказа, не добьется успехов.

В коллективе люди самые разные, а значит подход к ним должен быть су­губо индивидуальным; нужно ибцользовать такие формы, как наставничество, шефство кадровых работников.

Уметь найти подход к каждому — большое искусство, которым должен постоянно овладевать мастер. Большая работа с кадрами, проводимая масте­ром, связана с приемом новых работников. Важен процесс включения новичка в работу на новом местё.

Огромную роль в создании благоприятной обстановки в коллективе играет правильное использование критики и самокритики. Критика — действенное средство исправления недостатков, ошибок.

Правильное отношение к критике, уважение к ней — один из показателей уровня партийности и зрелости руководителя.

Но критика очень острое оружие, и им надо умело пользоваться. Нельзя критиковать сходу, не разобравшись в существе. Надо знать, когда, где,' кого, за что критиковать, при этом не затрагивая достоинства человека. Надо избе­гать насмешливого остроумия. Умелая критика помогает, неумелая озлобляет.

Надо внимательно относиться к чужому мнению, воспринимать советы. Если распоряжение оказалось ошибочным, надо признать ошибку.

Справедливые строгость и требовательность без придирчивости не вызывают неприязни, озлобления. Этими качествами руководитель только повышает свой авторитет, а несправедливость не прощается. В то же время руководитель не должен бояться предъявлять требования к подчиненным. Требовательность должна быть обоснованной, объективной, справедливой.

Твердая принципиальность, объективная взыскательность — необходимые условия руководства. Создание дисциплины в коллективе — одна из важней­ших функций мастера. Для поддержания дисциплины необходимо правильное сочетание административных, экономических и общественно-воспитательных методов [руководства.

Мастер не только должен, но и обязан твердо требовать соблюдения ди­сциплины и не оставлять без воздействия ни одного проступка подчиненного. Требовательность — основа воспитания сознательной дисциплины. Но она дает хорошие результаты только в тех случаях, когда предъявляемые требования справедливы, исполнимы и последовательны.

Никогда не следует быть излишне придирчивым к мелочам. Надо в опре­деленной мере иметь терпимость к отдельным слабостям людей, если эти слабо­сти не мешают работать, но проявлять нетерпимость ко всему, что отрицательно сказывается на производстве.

Особое внимание мастера должно быть направлено на своевременное вы­явление причин, предупреждение проступков подчиненных и на создание нетер­пимого отношения к нарушениям дисциплины, использование влияния общест­венного мнения и общественного воздействия коллектива на недобросовестных работников.

Когда методы убеждения оказываются недейственными, мастер обязан применять методы принуждения и средства наказания, что неприятно и для ви­новного и для руководителя. Поэтому этим средством воспитания следует ноль-, зоваться разумно. Наказание должно быть справедливым, причем в справедливо- ^ сти наказания должен быть убеясден не только руководитель, но и коллектив и даже сам наказуемый. Если мастер не уверен, что подчиненный действительно виновен, он должен воздержаться от наказания. Неправильно наложенное взы­скание неизбежно вызовет обиду подчиненного и даже отрицательную реакцию коллектива против руководителя, нарушит нормальный психологический кли­мат. Поэтому не следует налагать взыскания, будучи в возбужденном состоянии, чтобы не совершить ошибки, которую трудно будет исправить в дальнейшем.

Следует учитывать, что наказание наиболее эффективно только тогда, когда оно поддерживается общественным мнением коллектива.

Применяя наказания, необходимо считаться не только с обстоятельствами, при которых был совершен проступок, но и с индивидуальными особенностями виновного. Надо помнить, что наказание — не цель, а средство для поддержа­ния дисциплины и воспитания членов коллектива. Надо также уметь забывать о проступках человека и о бывших наказаниях, если человек исправился.

Поощрять и наказывать надо умело. Поощрения и наказания должны быть своевременными. Нельзя бояться хвалить подчиненных, если они этого заслу­живают. Всегда нужно выражать одобрение за хорошо выполненную работу. Даже маленькое слово похвалы благоприятно сказывается на работе. Похвалу и поощрения следует делать в присутствии |других работников; это вызывает желание работать лучше. Излишняя похвала вредна. Делая замечание, выговор, надо начинать с похвалы, а затем указывать недостатки, упущения. Первый выговор следует делать не в присутствии людей, а только наедине. Выговор в присутствии коллектива — крайняя мера, к ней следует прибегать в исклю­чительных случаях.

Огромное значение для сохранения кадров на производстве имеют созда­ющиеся взаимоотношения руководителей и подчиненных. Эти отношения зави­сят в первую очередь от руководителя. Он обязан строить их на основе товари­щества, доброжелательности и справедливости, видеть в каждом подчиненном прежде всего человека, считаться с его материальными и духовными потребно­стями. В противном случае у человека возникает чувство неудовлетворенности, мешающее ему работать, учиться.

Ничто так не ценится дорого и не стоит так дешево, как вежливость. Мастер должен не только ждать вежливости от подчиненных, но и сам с этого начинать. Выдержанность, тактичность, умение контролировать свое поведение, владеть своим настроением, сдерживаться от приступов гнева помогут создать мастеру такое положение, чтобы его не боялись, а уважали и доверяли ему.